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Eficacia Planeada = Plan de Acción

Cualquiera sea la actividad desarrollada por un individuo, no cabe duda de que logrará mayor eficacia trazando previamente un plan de acción. Pero la conveniencia de hacerlo se convierte en imperativo cuando se está al frente de un grupo de trabajo, sea cual fuera la posición jerárquica que se ocupe dentro de la organización.

Planear no significa solamente confeccionar una lista de las tareas que deben realizarse día a día, sino también establecer prioridades, los objetivos que razonablemente pueden alcanzarse a corto, mediano y largo plazo, el tiempo a emplearse en todo el programa y en cada una de las etapas, las distribución de funciones, calcular costos, determinar los materiales y herramientas que se necesitarán, sin dejar de considerar los mecanismos que permitan hacer frente a circunstancias imprevistas (plan B).

Claro que una cosa es reconocer la conveniencia de contar con un plan racional de trabajo y otra -muy diferente- elaborarlo; sobre todo cuando la persona ocupa una posición directiva media o baja, puesto que no se cuenta con la mayor amplitud en la posibilidad de tomar decisiones. Es precisamente para estos individuos que por su tipo de funciones se ven limitados casi exclusivamente a su propia iniciativa en la materia, lo que se propone es tener presente los siguientes items de planeación a modo de máximas, que por sus características puede ser aplicado sin mayores modificaciones o adaptarse a situaciones particulares en caso de ello ser necesario:

  • Fijarse objetivos razonables: Ud. y su equipo de trabajo desean éxitos, no fracasos. Soñar con grandes realizaciones que están fuera de toda posibilidad es completamente estéril. Por lo tanto, sus primeras metas deben ser a corto plazo y relativamente modestas.

  • Comience por confeccionar una lista de todas sus responsabilidades: Producción, calidad, capacitación del personal, seguridad contra accidentes, mantenimiento de las maquinarias y herramientas necesarias, disciplina, control de existencias (stock), presupuesto, etc.

  • ¿Qué se espera de su departamento?: Quizá le hayan fijado cuotas o metas para algunas de las cosas detalladas precedentemente. Si así fuera, escríbalas al lado de cada una de ellas en la lista que Ud. elaboró.

  • ¿Qué progresos puede realizar?: ¿Puede Ud. mejorar la producción, la calidad, la seguridad, etc.? ¿En qué proporción y cuándo? Aquí le resultará sumamente beneficiosa la ayuda de sus colaboradores y/o empleados. ¿Qué innovaciones pueden proponerle? ¿Cuánto creen ellos que se puede hacer? Esta colaboración es fundamental.

  • Márgenes fijados por la superioridad: Si sus metas son mas elevadas que las requeridas por las autoridades de la empresa, mejor que mejor. Este año –seguramente- Ud. será el empleado del mes. Pero ¿Qué sucederá si se espera un aumento la producción de su equipo de 100 unidades diarias y Ud. solo puede llegar a alcanzar las 80 unidades diarias?

  • ¿Qué exigirá cada objetivo?: Este es un punto clave. Conviene, entonces tener una idea clara sobre el particular. Para ello lo mejor es escribir al lado de cada objetivo una estimación personal de lo que su realización demandará: cuánto tiempo, cuánto esfuerzo, cuánta materia prima, etc. A su vez, esto puede servirle para establecer prioridades.

  • ¿Cómo saber los progresos que se están realizando?: Posiblemente Ud. disponga de datos sobre sus operaciones en períodos anteriores. Sin embargo, sucede a veces que algunas compañías no suministran demasiado detalles a su personal directivo de menor jerarquía o no lo hacen con la prontitud necesaria. Tal vez Ud. puede conseguir las informaciones que necesite con tal solo solicitándolas. Pero de cualquier manera le resultará muy útil llevar las propias estadísticas y poder tener así una idea de los progresos que está concretando.

  • Negociación de objetivos: Ud. es parte de una organización. Por lo tanto, el principal valor de sus metas es que ellas contribuyan al progreso de esa organización, sin cuyo apoyo le sería imposible alcanzarlas. Al negociar con otros departamentos tendrá la prueba de su capacidad estratégica. No basta pedir ayuda. Hay que lograr transmitir a los demás que es lo que su equipo desea, por qué y lo que será posible alcanzar.

El último paso, y de ninguna manera el mas fácil, es negociar con su superior jerárquico. Como lo haga dependerá de la clase de jefe que Ud. tenga. De lo que Ud. necesita estar completamente seguro es que sus metas responden a los requerimientos de la organización. Si así fuera, la tarea de convencimiento se verá grandemente facilitada.

Ud. ya tiene metas y planes, lo cual le permite describir adecuadamente su tiempo en razón de conocer cuál es el orden prioritario de las cosas. Digamos que ha transcurrido un mes. ¿Cuánto progreso ha realizado? ¿Ha destinado tiempo para comparar los resultados con los objetivos que se había fijado?

¿Eran demasiados optimistas? En tal caso, sería oportuno hacer ciertas “podas”. Tal vez alguno de los objetivos debiera ser pospuesto hasta la segunda etapa, para así poder concentrarse mas en los otros.

¿Marcha delante de la programación? ¡Perfecto! Pero no se apresure a levantar la mira. A veces, recorrer las primeras ¾ partes del camino exige un menor esfuerzo que la ¼ parte final.

¿Han hecho las circunstancias que alguna metas se vuelvan obsoletas? No es extraño que esto suceda. Por ejemplo, Ud. puede haber planeado mejorar la estructura de una línea de producción y de pronto le informan que la misma será reemplazada por un equipo automático. Naturalmente, no le queda otra alternativa que revisar sus metas.

También es posible que circunstancias imprevisibles hayan retrasado sus planes. Una sucesión de pequeñas crisis diarias (como los actuales y continuos cortes de energía eléctrica) y/o nuevas exigencias pudieron más que sus buenas intenciones y le han hecho olvidar el propósito original de las metas que se había fijado. En tal caso, se encuentra enfrentado con la necesidad de adoptar una nueva meta ("recalculando", en idioma del GPS): manejar mejor su tiempo. ¿En que lo emplea? Para hacerlo a ciencia cierta confeccione un cuadro consignando en diferentes columnas las tareas que realiza y el tiempo que le dedica a cada una. Al cabo de una semana o de un mes, examine los totales.

¿A cuales tareas podría prestarles un poco menos de atención? ¿De dónde puede sacar esa hora diaria que necesita para lograr compensar esos desfasajes de tiempo observado luego de los contratiempos y lo planeado.

Resumiendo: planee su trabajo, fíjese objetivos realistas, y vaya cumpliéndolos de uno en uno. Querer hacerlo todo de una vez conduce inevitablemente al caos, o sea, al fracaso.

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